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Mit Retrospektiven die Arbeitsleistung steigern

Fehlerkultur in der Praxis

Mit Retrospektiven die Arbeitsleistung steigern

Mit Retrospektiven die Arbeitsleistung steigern

Durch Retrospektiven erkennen Teams Projekthindernisse bzw. Fehlverhalten. Die Teammitglieder können so die Prozesse und Strukturen im laufenden Projekt verändern – und damit die Arbeitsgeschwindigkeit und das Arbeitsergebnis des Teams optimieren. Dennoch gelingt es nur wenigen Teams, Retrospektiven dauerhaft einzusetzen. Manche scheuen sich davor, die „großen Brocken“ anzupacken. Bei anderen stellt sich gelangweilte Routine ein, mit der keine Neuerung mehr möglich ist. Beide Phänomene sind vermeidbar.

Die agile Methodik nennt die regelmäßige Kontrolle der eigenen Arbeitsweise „Retrospektive“, während in klassischen Methoden eher von „Lessons learned“ die Rede ist. In beiden Projektwelten dient die regelmäßige Überprüfung der Zusammenarbeit der Beschleunigung der Arbeitsgeschwindigkeit und der Optimierung des Arbeitsergebnisses. Ziel der Retrospektiven ist es, eine Begründung für die Performance in der abgeschlossenen Projekteinheit (z. B. Iteration oder Sprint) zu finden. Mithilfe der Begründung werden neue Verhaltensweisen definiert und direkt im Projektablauf ausprobiert. Durch die regelmäßige Überprüfung finden die Teams für das jeweilige Projekt optimale Verhaltensweisen.

Retrospektiven funktionieren in allen Projektwelten

Die Etablierung eines solchen Methodenbausteins ist sowohl in klassischen als auch agilen Kontexten zwingend erforderlich. Die in manchen Unternehmen gelebte Tradition des „Projekt-Reviews“ am Ende eines Projekts hat nicht die gleiche Wirkung, wie viele kleine Optimierungsrunden während eines Projekts. Projekt-Reviews führen oft viele Maßnahmen zur Optimierung auf, die außerhalb des Teams verortet sind. Retrospektiven setzen den Fokus auf die Teammitglieder und erzeugen damit einen größeren Hebel.

Tipp 1: Änderungen des Verhaltens im Team realisieren

Es fällt vielen Teams leichter, die Verhaltensweisen anderer Projektbeteiligten (z. B. von Auftraggebern und Zulieferern) als kontraproduktiv zu identifizieren. Es ist für das Team bequemer, eine Verhaltensänderung durch einen weiteren Projektbeteiligten zu fordern, als das eigene Verhalten zu ändern. Muss dieser Verhaltensänderung doch eine ehrliche Diskussion vorausgehen, was im Team schief läuft.

Der Erfolg einer extern eingeforderten Verhaltensänderung ist aber durch das Team nicht steuerbar. Die anderen Projektbeteiligten können nicht gezwungen werden, die geforderten Änderungen durchzuführen. Das führt leicht zu Frustration im Team, da sich die erhofften Verbesserungen nicht einstellen. Daher ist – vornehmlich am Beginn eines Projekts – darauf zu achten, dass die vorgeschlagenen Änderungen durch die Teammitglieder realisiert werden können.

Die regelmäßige Durchführung der Retrospektiven ist der Schlüssel zum Erfolg

Projekte und Arbeitsprozesse verlaufen ineffizient, weil die Projektbeteiligten zu wenig miteinander sprechen. Diese fehlende Kommunikation führt zu unnötigen Schleifen und Mehraufwänden. Sie kostet de facto Geld [1].

Führt das Team regelmäßig Retrospektiven durch, wird für die notwendige Metakommunikation über das Projekt und die Arbeitsweise im Projekt Raum geschaffen. In der täglichen Arbeit verlieren sich Teams leicht im Gestrüpp des „Das haben wir immer schon so gemacht“ und weiterer impliziter Projekt- und Unternehmensregeln. Retrospektiven konvertieren den genervten und gehetzten Stoßseufzer „Eigentlich müsste man mal ... machen“ in sinnvolle Handlungsoptionen. Die Retrospektive wird damit ein ritualisierter Kommunikationsraum, in dem das Verhalten aller Projektbeteiligten hinterfragt wird. Gleichzeitig lernen die Teammitglieder, welche ihrer Verhaltensweisen für das Arbeitsergebnis förderlich sind und welche nicht.

Retrospektiven folgen einem Muster und sind moderiert

Jede Retrospektive wird von einem Moderator geleitet. Durch diese Moderation wird sichergestellt, dass die Retrospektive nicht nur zum „Kaffeekränzchen“ verkommt, sondern dass wesentliche Themen angesprochen werden. Die Rolle des Moderators kann wechseln, sofern die Projektmethodik dies zulässt (Scrum sieht z. B. vor, dass alle Projektsitzungen vom Scrum Master geleitet werden).

Tipp 2: Ritualisierte Abfolge etablieren

Die Autoren Esther Derby und Diana Larsen [2] empfehlen die Aufteilung der Retrospektive in fünf Phasen. Dabei sind der Einstieg und der Abschluss kurz zu halten. Der Fokus der Sitzung liegt auf der Ermittlung von Teamblockaden, dem Benennen möglicher Lösungen sowie der Entscheidung für ein verändertes Vorgehen:

  • Set the Stage
  • Gather Data
  • Generate Insights
  • Decide What to Do
  • Close the Retrospective

Der gesamte Ablauf der Retrospektive ist zu visualisieren. Hierfür empfehlen sich einschlägige Moderationsmaterialien wie Flipcharts, Brown Paper und Moderationskarten. Eine mögliche „Digitalisierung“ verlangsamt meist den Verlauf und nimmt der Veranstaltung den Workshop-, d. h. Mitmachcharakter.

Die Ergebnisse von Retrospektiven sind unterschiedlicher Natur

Teams durchlaufen typischerweise bestimmte Entwicklungsphasen (Abb. 1). Abhängig von der Teamphase verändert sich die Aufgabe des Moderators in den Retrospektiven.

Abb. 1: Teamuhr nach Tuckman [3]

In den ersten Retrospektiven eines Projekts einigen sich die Teilnehmer selten auf große „Bringer“. Das Team ist zu Beginn eines Projekts noch zu sehr mit sich, also dem gegenseitigen Kennenlernen, beschäftigt. Das Team befindet sich in der „Forming“-Phase. Diese ist von Vorsicht und leisen Tönen geprägt. Die Teammitglieder lernen sich gerade kennen. Mögliche Kritik an Verhaltensweisen fällt leise aus, weil die beteiligten Teammitglieder die Resonanz schwer einschätzen können. Für den Moderator der Retrospektive heißt das, die leisen, kritischen Töne zu hören und herauszuarbeiten. Gemeinsam einigt sich das Team auf die ersten Veränderungen.

Das ist in der Teamphase des „Storming“ anders. Deutlich wird auf das Fehlverhalten anderer hingewiesen. Der Moderator muss in dieser Phase besonders darauf achten, dass die „Generate Insights“-Phase nicht zur Sammlung von Schuldzuweisungen verkommt. Durch eine ruhige und bestimmte Moderation sorgt der Moderator in dieser Teamphase dafür, dass die Teilnehmer der Retrospektive konstruktiv und wertschätzend miteinander sprechen.

Ist ein Projektteam aber in der Teamphase „Norming“ angekommen, verheißen die Retrospektiven große Hebel. Die Aufgabe des Moderators besteht vor allem darin, sich mit dem Team auf realistische Maßnahmen zu einigen.

Hat das Team diese Hebel erfolgreich ins Projektleben integriert und verläuft auch der Rest des Projekts in erfolgreichen Bahnen, verebbt die Freude an Retrospektiven leicht. Vor dem Hintergrund der bereits gefundenen „großen“ Hebel wird die aktuelle Optimierungsleistung in Frage gestellt. Kommt gleichzeitig ein immer gleiches Ritual hinzu, ist die Langeweile perfekt – und die Retrospektive gestorben. Hier ist es die Aufgabe des Moderators, durch eine gelungene Moderation zum einen für Abwechslung zu sorgen und gleichzeitig den Fokus des Gesprächs auf immer noch bestehende, kleinere Themen zu lenken.

Unterlässt ein Team in dieser Phase die regelmäßige Retrospektive, werden sich wieder kleine Nachlässigkeiten im Umgang miteinander einschleichen. So sinkt also langsam wieder die Arbeitsgeschwindigkeit und die Qualität des Arbeitsergebnisses. Es lohnt sich also, Retrospektiven dauerhaft attraktiv zu gestalten. Doch wie gelingt dies?

Tipp 3: Souverän moderieren

Wie jede andere geschäftliche Sitzung auch, sollte die Retrospektive professionell und souverän moderiert werden. Wichtige Elemente einer guten Moderation sind:

  • Klare Zielsetzung für die Sitzung
  • Bekannte, akzeptierte Beteiligungsformen und „Spielregeln“
  • Visualisierung aller Moderationsschritte
  • Agenda mit Zeiteinteilung

Als Lektüre für gelungene Moderationen sind die Bücher „Kurz-Moderation“ [4] und „Visualisieren. Präsentieren. Moderieren“ [5] zu empfehlen. Die Spielregeln für die Retrospektive finden sich nach und nach. Sie ergeben sich entweder durch direkte Interventionen des Moderators während der Sitzungen bzw. durch eine Reflexion und Bearbeitung der Anmerkungen in der Abschlussrunde der Retrospektive.

Abwechslung in fünf Phasen bringen

Beides ist gleich wichtig: Durch Abwechslung und Spannung bleibt die Retrospektive für alle Teilnehmer attraktiv. Durch den regelmäßigen Durchlauf der fünf Phasen wird sichergestellt, dass alle wichtigen Fragen zur Optimierung der Teamarbeit gestellt werden.

Durch eine ritualisierte Sitzung ist allen Teilnehmern klar, was sie erwarten können und welche Erwartungen an sie gerichtet sind. Am Ende der Projekteinheit folgt die Retrospektive. Mit einem festen Termin im Teamkalender sorgt das Team für Verbindlichkeit.

Tipp 4: Mit allen Teammitgliedern aus der Situation lernen

Projekte können aus unterschiedlichen Gründen schwierig werden. Arbeiten die Projektteilnehmer zum ersten Mal zusammen, kann die Storming-Phase für alle anstrengend ausfallen. Aber auch zeitlicher bzw. Anforderungsdruck können die Zusammenarbeit schwierig machen.

Ist das Projekt unter Druck, meiden (vor allem sehr introvertierte) Teammitglieder Retrospektiven. Sie fürchten durch ein Aussprechen von Verhaltensformen und der nachfolgenden Diskussion darum die Situation zu verschlimmern. Diese „Vogel-Strauß-Mentalität“ verfestigt die jeweils aktuellen Strukturen.

In schwierigen Phasen achtet der Moderator daher darauf, dass alle Teammitglieder an der Retrospektive teilnehmen. Das gemeinsame Bearbeiten der Situation hilft dem gesamten Team.

Jede Retrospektive wird vom Moderator mit der Vorstellung der Agenda eröffnet. Auf dieser sind die fünf Phasen ausgewiesen (Tabelle 1). Wird als Moderationsmethode für „Set the Stage“ das Verfahren „Die Iteration in zwei Worten“ gewählt, so ist genau dieser Titel auf der Flipchart-Agenda aufgeführt.

Neben der Moderationsmethode ist auch die voraussichtliche Zeitdauer aufgeführt. Zu Beginn der Sitzung wird auch vereinbart, in welcher Form die Ergebnissicherung erfolgt. Einfache und schnelle Ergebnissicherungen sind:

  • Team-Mail als Ergebnisprotokoll (Datum, Teilnehmer, Ergebnisse)
  • Fotoprotokoll des Ergebnisses
  • Wandzeitung mit Ergebnissen (Ergebnisse auf Moderationskarten, Sammlung aller Retrospektiven an der Teamwandzeitung)

Führt das Team eine Teamwandzeitung, ist diese im Sitzungsraum aufzustellen. Dann kann das Team das eigene Verhalten gegen die bereits getroffenen Vereinbarungen reflektieren – und neue Vereinbarungen direkt anheften.

Die Retrospektive ist bei einem Team von bis zu acht Personen mit maximal einer Stunde anzusetzen. Nicht nur die ewig gleichen Moderationsmethoden ermüden – zu lange Sitzungen auch!

Phase

Dauer

Ziel der Phase

Set the Stage

5

Ankommen

Gather Data

15

Ergebnisse, Fakten, Sichtbares benennen

Generate Insights

20

Ursachen und Handlungsoptionen ermitteln

Decide what to do

15

Zwei Maßnahmen festlegen

Closing the Retrospective

5

Verabschieden

Tab. 1: Die fünf Phasen der Retrospektive im Überblick (für eine 60-minütige Sitzung)

Das einfache Abfragen „Was ist gut oder schlecht gelaufen?“ und „Welche Ergebnisse hatten wir?“ ist meistens langweilig. Die Annäherung an die Projekteinheit über die Gefühlsebene oder eine überraschende Perspektive bringen das Team oft zu neuen Erkenntnissen. Daher sind im Folgenden einige konkrete Moderationsmethoden aufgeführt, mit denen Retrospektiven überraschend und anders verlaufen. Als weitere Inspirationsquelle empfiehlt sich der Retr-O-Mat [5].

Set the Stage: gut ankommen

Die Teammitglieder kommen aus unterschiedlichen Kontexten in die Retrospektive. Daher ist es wichtig, dass alle gut ankommen und sich auf die Sitzung einstimmen können. Es ist eine Moderationsmethode zu wählen, bei der alle Teilnehmer zu Wort kommen. Beteiligt sich ein stiller Mensch früh an der Sitzung, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass er sich auch während der restlichen Sitzung zu Wort melden wird.

  1. Zwei-Wort-Begrüßung: Jeder Teilnehmer wird aufgefordert, die Stimmung und Erlebnisse der vergangenen Projekteinheit in genau zwei Worten zusammenzufassen. Der Moderator beginnt und gibt dann nonverbal die Zwei-Wort-Begrüßung weiter.
  2. Erwartungsbaum: Jeder Teilnehmer wird aufgefordert, seine Stimmungslage zur Projekteinheit und seine Erwartungen an die Retrospektive auf Moderationskarten (pro Karte eine Erläuterung) zu schreiben und als Blätter in den Erwartungsbaum zu hängen. Der Moderator liest alle Blätter vor. Das Team klärt die Bedeutung aller Karten ab. Am Ende der Retrospektive werden alle Teilnehmer aufgefordert, die eingetretenen Erwartungen und behandelten Stimmungen wieder abzuhängen.
  3. Wenn ich nicht hier wäre, wäre ich...: Alle Teilnehmer werden gebeten zu erläutern, wo sie jetzt wären, wenn sie nicht in der Retrospektive wären – und warum das so wäre. Der Moderator achtet darauf, dass jeder seinen Punkt von den anderen unkommentiert vorstellt.

Gather Data: Zahlen, Fakten, Ergebnisse und Stimmung

Gather Data heißt zum einen, Fakten zur Projekteinheit zusammenzufassen (in einigen Projektmethoden läuft das über ein gesondertes Review). Die eigentliche Aufgabe besteht aber darin, diese Fakten mit der Stimmung bei Einzelnen und im Team in Verbindung zu bringen. Störungen und Misserfolge sind häufig in fehlender oder fehlerhafter Kommunikation begründet. Deswegen ist es wichtig, dass die Teilnehmer der Retrospektive auch die emotionale Entwicklung nachverfolgen.

  • Stimmungskurve: Über die Stimmungskurve lassen sich Unstimmigkeiten im Team und Prozessungenauigkeiten identifizieren. Auf einem Brown Paper ist ein Achsenkreuz aus Zeit (mit eingezeichneten Wochentagen und bekannten teamweiten Terminen) und Stimmung (von mies bis sehr gut) aufgetragen. Jedes Teammitglied erhält einen Stift und die Aufforderung (halbanonym) die Stimmungskurve in das Achsenkreuz einzutragen. Die Linien werden nicht mit Namen versehen. Der Moderator ermittelt zusammen mit dem Team „Ausreißer“ und versucht gemeinsam mit dem Team Kommentare/Anlässe zu identifizieren, die zu den Ausreißern geführt haben. Diese Kommentare werden in der Zeichnung ergänzt. Gegebenenfalls werden Kommentare zusammengefasst.
  • Projektzeitung aktuell: Die Retrospektiven-Teilnehmer teilen sich in zwei Gruppen. Beide Gruppen erhalten ein vorbereitetes Flipchart-Papier mit einem leeren Zeitungstitel. Die Gruppen erhalten die Aufgabe, innerhalb von zehn Minuten den Aufreger, die Spitzenleistung sowie den Flop der Woche zu benennen. Diese Berichte können um Fakten und Hintergründe ergänzt werden. Die Gruppen stellen sich die Zeitungen gegenseitig vor und ermitteln per Abfrage (Klebepunkte) die Themen, die weiter verfolgt werden (Abb. 2).

 Abb. 1: Die Projektzeitung öffnet mit einem Aufregerthema

Generate Insights: den Dingen auf den Grund gehen

In dieser Phase der Retrospektive versuchen die Teammitglieder zu ergründen, warum sich die Entwicklung so ergeben hat, wie sie in „Gather Data“ ermittelt wurde. Die Teammitglieder erörtern offen neue Handlungsoptionen. Der Moderator achtet in dieser Phase darauf, dass Optionen ausgesprochen werden. Der Moderator sichert Diskussionsraum. Gleichzeitig sorgt er dafür, dass der Ton angemessen ist.

In dieser Phase passieren also zwei Schritte: 1. Das Team findet für sich Begründungen für das vorläufige Projektergebnis und erörtert veränderte Verhaltensformen. 2. Diese Optionen werden auf einem Flipchart oder über Moderationskarten erfasst.

  • Clustern und Priorisieren: Das Team formuliert Handlungsoptionen auf Grundlage der erhobenen Daten. Dabei werden die Begründungen jeweils mündlich angegeben. Begründungen, die dicht beieinander liegen, führen zu Optionskarten, die dicht beieinander hängen. Diese Einteilung wird zum Schluss nochmals überprüft. Es werden für die Gruppen sprechende Titel (also Titel für Optionen) vergeben. Jeder Teilnehmer erhält zwei Klebepunkte, um die Optionen (Titelkarten) zu bewerten. Diese dürfen doppelt oder einfach verteilt werden. Der Moderator zählt die Punkte durch und bringt die Antworten auf einem Flipchart in die entsprechende Reihenfolge. Diese Reihenfolge wird in den nächsten Moderationsschritt übernommen.
  • In einer perfekten Welt: Das Team hat im vorhergehenden Schritt Punkte ermittelt, die in der letzten Projekteinheit nicht gut gelaufen sind. Der Moderator fragt: „Wie wäre dies in einer perfekten Projektwelt gelöst?“ Die Antworten werden als kurze Kommentare auf einem Poster gesammelt (auf der linken Seite). Danach bricht das Team diese Antworten auf tatsächliche Maßnahmen herunter (auf der rechten Seite des Flipcharts).

Decide what to do: neue Verhaltensformen verabschieden

Das Team entscheidet sich für zwei Maßnahmen, die sofort umgesetzt werden. Die Anzahl der Maßnahmen wird so deutlich begrenzt, damit sie überhaupt durchführbar sind. Eine Ansammlung von vielen Maßnahmen würde dazu führen, dass sich niemand an die jeweilige konkrete Maßnahme erinnert. Es bleibt dann alles beim Alten. Bei gewünschten Veränderungen gilt „Weniger ist mehr“. Der Moderator achtet darauf, dass eine Entscheidungsform gefunden wird, die alle gleichermaßen beteiligt. Ein-Punkt-Abfragen sind genauso möglich wie Abstimmung per Hand.

Close the Retrospective

Während der Retrospektive wurde stimmungsvoll argumentiert und diskutiert. Damit alle Teammitglieder gut in die tägliche Projektarbeit zurückkehren können, wird in der Abschlussrunde nochmals die Stimmung von allen aufgenommen. Besonders stimmig sind Abschlussrunden, die an den Anfang der Sitzung (z. B. durch das Abnehmen der Blätter am Erwartungsbaum) anknüpfen.

  • Blitzlicht: Der Moderator fragt „Wie hat dir die Sitzung gefallen?“ und gibt das „Blitzlicht“ (z. B. einen Stift) weiter. Nur derjenige, der das Blitzlicht hält, darf die Frage beantworten. Es sind keine Kommentare zugelassen.
  • Ein-Punkt-Frage mit Kommentar: Auf einem Flipchart ist eine Dartscheibe aufgezeichnet. Die Mitte bedeutet „Voll ins Schwarze“, außen heißt „Voll daneben“. Der Moderator fragt „Wie war’s?“ Jeder Teilnehmer beantwortet diese Frage mit einem Punkt. Anschließend bittet der Moderator darum, dass die Teilnehmer ihre Bepunktungen kommentieren.

Spaß und Abwechslung sorgen für gute Retrospektiven

Gelingt es Teams, Retrospektiven als dauerhaftes Mittel im Projektalltag zu verankern, werden die Teammitglieder ständig in vielen kleinen Schritten ihre Zusammenarbeit verbessern. Durch den dauerhaften Blick auf Verhaltensweisen erkennen die Teammitglieder den für sie optimalen Weg.

Aufmacherbild: Chisels, planes, hammer von Shutterstock / Urheberrecht: FomaA

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